Fiona Lennoxsmith Directora de Liderazgo, Gobernanza y Gestión Advance HE
La realidad actual: por qué la transformación parece tan difícil
Es difícil pensar en un país en el que la educación superior no se vea obligada a reinventarse rápidamente. Las fuerzas externas, ya sean estrategias nacionales, cambios demográficos, la competencia global o el rápido avance tecnológico, están impulsando la necesidad de transformación. Al
mismo tiempo, las prioridades locales, como las finanzas institucionales, las clasificaciones universitarias, la satisfacción de los estudiantes y la retención del profesorado, obligan a los ejecutivos a centrarse en el ámbito interno, cuando no se ven apartados de la toma de decisiones
tácticas para dedicarse a apagar incendios.
Con la capacidad tan al límite en los niveles superiores, uno podría preguntarse qué está haciendo el resto de la organización. ¿Qué impide que algunas de estas cuestiones se aborden en niveles más operativos? La respuesta es compleja: es posible que los altos directivos no consideren que los
niveles operativos cuenten con los conocimientos, las habilidades o la mentalidad necesarios para apagar los incendios. Pueden pensar que les llevará más tiempo explicar la tarea que hacerla ellos mismos. Pueden sentirse culpables al asignar retos que saben que pueden resolver a otras personas
que los resolverán por primera vez. Y, lo que es más importante, también puede haber una falta de confianza en aquellos a quienes delegan.
Cuando los ejecutivos dedican la mayor parte de su tiempo a apagar incendios, no levantan la vista hacia el horizonte y, sin esta perspectiva externa, no son capaces de imaginar un futuro ni de crear un propósito común para alcanzarlo.
En Advance HE, trabajo con instituciones de todo el mundo para desarrollar la capacidad de liderazgo que permita que se produzcan el cambio y la transformación. Uno de los retos más habituales que comentan nuestros miembros es la sobrecarga de los ejecutivos, a menudo provocada por la falta de
capacidad, confianza y mentalidad de los mandos intermedios para actuar con rapidez. Estos retos ponen de manifiesto las carencias en las capacidades de liderazgo y la falta de conexión entre las funciones ejecutivas, estratégicas y operativas dentro de la institución. Cuando solo
desarrollamos las capacidades de liderazgo de nuestros líderes de más alto nivel y no invertimos lo suficiente en quienes están iniciando su trayectoria de liderazgo, no debería sorprendernos este resultado.
La brecha de liderazgo tiene que ver con la alineación
Cultivar un sentido compartido de propósito y facilitar la autonomía para llevarlo a cabo es lo que acelera los procesos de transformación. Ese propósito surge mejor de las personas de toda la organización, a medida que dan sentido a la visión. Y, en instituciones bien conectadas, esas
personas provienen de múltiples capas y niveles, dispuestas a comprometerse con el proceso de cambio desde el principio, y la alineación entre los niveles operativos y ejecutivos se produce con bastante facilidad.
Cuando no hay un propósito compartido y la confianza entre los niveles es limitada, la falta de alineación puede convertirse rápidamente en resistencia, lo que frena el impulso y daña la moral.
Un sentido claro de la dirección puede generar una alineación de propósitos que empodere a los líderes de toda la organización para actuar sin necesidad de autorización de los altos cargos. Para hacerlo de manera eficaz, los líderes deben comprender la cultura, el contexto y los contornos del
panorama institucional, y ver su papel como parte de un panorama más amplio. Y aquí es donde el desarrollo cobra toda su importancia.
Marco de Advance HE para el liderazgo en la educación superior
El marco de Advance HE para el liderazgo en la educación superior
articula el liderazgo en tres niveles. En el centro se encuentran los atributos individuales: las habilidades, la mentalidad y los conocimientos que los líderes ponen en práctica y desarrollan. El siguiente nivel tiene en cuenta el contexto en el que el líder ejerce su liderazgo: las personas
(estudiantes, partes interesadas, compañeros), el lugar (ubicación, entorno, economía) donde se encuentra la institución y las prácticas (la forma en que se hacen las cosas). Este contexto influye en cómo se ejerce el liderazgo y en la facilidad con la que se pueden poner en práctica los
atributos. No reconocer el contexto conlleva el riesgo de retrasos y desvíos en las iniciativas de transformación, así como el agotamiento individual. La capa exterior describe lo que los líderes pretenden lograr en nombre de su institución, las actividades que respaldan la cultura, la visión
y la estrategia y, en relación con ello, los resultados medibles (KPI, etc.) y los impactos externos a través de la investigación y el éxito de los graduados.
Cuando compartimos un propósito, podemos tratar de alinear los atributos de liderazgo con las prioridades institucionales. Para desarrollar a nuestros líderes, podemos trabajar a través de las capas del marco preguntándonos (o preguntándoles): ¿qué necesitarán lograr ahora los líderes para la
institución? ¿Qué deben hacer de manera diferente nuestros líderes para llevar a cabo y mantener el cambio? ¿Nuestro contexto (las personas, los lugares y las prácticas) acelerará el cambio o se resistirá a él? ¿Qué conocimientos, mentalidad o habilidades individuales habrá que desarrollar?
La acción que llevamos a cabo a continuación se basa en una visión global del sistema y de todas las personas que lo dirigen y forman parte de él. Además, llevar esto adelante con un propósito común aporta claridad y energía al proceso de aprendizaje, lo que significa que el desarrollo es
mucho más que un simple curso de formación.
Lo que se hace posible
Cuando el propósito compartido se mantiene genuinamente en toda la organización, se puede confiar en los líderes para que actúen con autonomía en el desempeño de sus funciones sin pedir permiso, ya que saben lo que se espera de ellos y por qué. Conocen la estructura y los contornos de la
universidad para anticipar áreas de complejidad o resistencia y pueden tener confianza a la hora de sortearlas. Los incendios se pueden apagar más rápido y más cerca de donde se originaron, lo que deja más margen para mirar hacia fuera, hacia el horizonte.
Por qué esto importa ahora
En tiempos de cambios rápidos e implacables, la forma en que abordamos el liderazgo determina el éxito y el ritmo de nuestras iniciativas de transformación, así como la agilidad de nuestra organización. Un propósito compartido, con una capacidad de liderazgo colectivo y multinivel en el
corazón de nuestra organización, está ligado a cómo abordamos la cultura, cumplimos las ambiciones estratégicas y creamos una entidad resiliente, centrada en el futuro y en el aprendizaje.