Фиона Леннокссмит Руководитель отдела лидерства, управления и менеджмента Advance HE
Текущая реальность: почему трансформация дается так тяжело
Трудно представить себе страну, где высшему образованию не приходилось бы стремительно переосмысливать себя. Внешние силы, будь то национальные стратегии, демографические изменения, глобальная конкуренция или стремительный технологический прогресс, диктуют необходимость трансформации. В то же время локальные приоритеты, такие как финансы учебного заведения, университетские рейтинги, удовлетворенность студентов и удержание профессорско-преподавательского состава, заставляют руководство концентрироваться на внутренних вопросах, когда их не отвлекают от тактического принятия решений на «тушение пожаров».
При такой перегруженности на высшем уровне руководства может возникнуть вопрос: чем занята остальная часть организации? Что мешает решать некоторые из этих проблем на более операционном уровне? Ответ сложен: руководители высшего звена могут считать, что операционный уровень не обладает достаточными знаниями, навыками или мышлением для «тушения пожаров». Им может казаться, что объяснить задачу займет больше времени, чем выполнить ее самим. Они могут чувствовать вину, перекладывая на других проблемы, которые сами умеют решать, в то время как другие столкнутся с ними впервые. Но, что более существенно, может существовать элементарный недостаток доверия к тем, кому делегируются полномочия.
Когда руководители тратят большую часть своего времени на «тушение пожаров», они не поднимают взор к горизонту, а без этого внешнего видения они не способны ни представить будущее, ни создать общую цель для его достижения.
В Advance HE я работаю с учебными заведениями по всему миру над развитием лидерского потенциала, который позволяет осуществлять перемены и трансформацию. Одна из самых знакомых проблем, которую обсуждают наши участники, — это перегруженность руководства, часто вызванная отсутствием у среднего звена способностей, уверенности и мышления, необходимых для принятия оперативных мер. Эти вызовы свидетельствуют о пробелах в лидерских компетенциях и отсутствии связи между исполнительными, стратегическими и оперативными функциями внутри организации. Когда мы развиваем лидерские качества только у самых высокопоставленных руководителей и недостаточно инвестируем в тех, кто только начинает свой путь лидера, такой результат не должен вызывать удивления.
Лидерский разрыв как вопрос согласованности
Формирование общего чувства цели и предоставление автономии для её реализации — это то, что ускоряет процессы трансформации. Такая цель лучше всего рождается тогда, когда люди во всей организации сами наполняют видение смыслом. В институтах с развитыми внутренними связями такие люди находятся на самых разных уровнях — они готовы включиться в процесс перемен на ранних этапах, и согласованность между операционным и руководящим уровнями достигается довольно легко.
Когда же общая цель отсутствует, а доверие между уровнями ограничено, недостаток согласованности может быстро перерасти в сопротивление, что замедляет темпы развития и подрывает моральный дух.
Четкое понимание направления может обеспечить единство целей, которое позволяет лидерам на всех уровнях организации действовать без санкции высшего руководства. Чтобы делать это эффективно, лидерам необходимо понимать культуру, контекст и контуры институционального ландшафта, а также видеть свою роль как часть общей картины. И именно здесь развитие персонала приобретает первостепенное значение.
Структура Advance HE “Лидерство в высшем образовании”
Структура Advance HE “Лидерство в высшем образовании” представляет лидерство в трех уровнях. В центре находятся индивидуальные качества — навыки, склад ума и знания, которые лидеры применяют и развивают. Следующий уровень учитывает контекст, в котором осуществляется руководство: людей (студентов, стейкхолдеров, коллег), место (расположение, окружение, экономику), где находится учебное заведение, и практики (то, как всё устроено). Этот контекст влияет на то, как осуществляется руководство и насколько легко могут быть задействованы лидерские качества. Неспособность признать контекст чревата задержками и срывами инициатив по трансформации, а также индивидуальным выгоранием. Внешний уровень описывает то, чего лидеры стремятся достичь от имени своего учреждения: деятельность, поддерживающую культуру, видение и стратегию, и, как следствие, измеримые результаты (KPI и т. д.), а также внешнее влияние через исследовательскую деятельность и успехи выпускников.
Там, где мы разделяем общую цель, мы можем стремиться привести лидерские качества в соответствие с институциональными приоритетами. Чтобы развивать наших лидеров, мы можем прорабатывать уровни структуры, задавая себе (или им) вопросы: что теперь должны достичь лидеры для организации? Что нашим лидерам нужно делать иначе, чтобы осуществить и закрепить перемены? Будет ли наш контекст (люди, места и практики) ускорять изменения или сопротивляться им? Какие индивидуальные знания, образ мышления или набор навыков необходимо развить?
Последующие действия, которые мы предпринимаем, основываются на осмыслении всей системы в целом и всех тех, кто в ней руководит и находится. Продвижение вперед с общей целью придает четкость и энергию процессу обучения — это означает, что развитие становится чем-то большим, чем просто очередной учебный курс.
Что становится возможным
Когда общая цель искренне разделяется всей организацией, лидерам можно доверить автономию в исполнении их ролей без необходимости запрашивать разрешение, потому что они знают, что от них требуется и почему. Они понимают структуру и особенности университета, что позволяет им предвидеть области сложности или сопротивления и уверенно преодолевать их. «Пожары» можно тушить быстрее и ближе к месту их возникновения, что высвобождает ресурсы для того, чтобы смотреть вовне — за горизонт.
Почему это важно сейчас
В периоды стремительных, неумолимых перемен то, как мы подходим к лидерству, определяет успех и темпы наших инициатив по трансформации, а также нашу организационную гибкость. Общая цель с многоуровневым коллективным лидерским потенциалом в основе нашей организации неразрывно связана с тем, как мы формируем культуру, реализуем стратегические амбиции и создаем жизнеспособную, ориентированную на будущее, обучающуюся структуру.