Doutor Kevin Sanders, DMA, ACC Fundador, Cornerstone Leadership Group Editor da newsletter The Academic Leader's Playbook
Doutor Kevin Sanders, DMA, ACC
Fundador, Cornerstone Leadership Group
Editor da newsletter The Academic Leader’s Playbook
Toda instituição onde trabalhei tem uma versão do mesmo cronograma de reuniões…
Líderes capacitados e dispostos a colaborar se reúnem para tomar uma decisão importante. Várias unidades estão representadas; todos querem chegar a uma decisão. Então, os meses passam. O grupo amplia as consultas, circula uma nova versão do documento e marca uma reunião de acompanhamento. Quando algo finalmente é publicado, o problema já mudou.
Eu presidi essas reuniões. Mais de uma vez, fui o motivo de elas se prolongarem. Colocamos a culpa no ritmo do campus ou na cultura acadêmica. Dizemos que esse é o preço da governança compartilhada. Mas como tomar uma decisão quando o desafio é maior do que um único departamento?
O desafio de desenvolver políticas institucionais
Observe o que está acontecendo agora com as políticas de IA. Instituições de todos os lugares estão formando grupos de trabalho, embora professores e estudantes já utilizem essas ferramentas há mais de dois anos.
Raramente, a elaboração de uma política de IA é a parte mais difícil. A maioria dos líderes universitários já sabe o que a política precisa dizer. O que eles estão esperando é o restante da instituição: quais departamentos contribuirão com pessoas, tempo e orçamento? O que acontecerá com os professores que construíram suas carreiras com base em um modelo de ensino que a política vai modificar? E com que rapidez é razoável pedir que as pessoas se adaptem? Mais importante ainda: deveríamos usar IA?
Nenhuma dessas perguntas pode ser respondida por uma só pessoa. Nenhum departamento pode ser o único responsável pela decisão. A responsabilidade compartilhada é agora necessária para resolver os problemas que mais importam, e a capacidade coletiva é o que um grupo precisa para enfrentá-los. No entanto, poucos de nós fomos preparados para trabalhar de forma colaborativa.
O que um campus obtém sem colaboração
A mesma ausência de colaboração que pode travar uma política de IA também inviabiliza o trabalho interdisciplinar em muitos campi. Celebramos o ensino interdisciplinar no plano estratégico e, depois, descobrimos que ninguém consegue chegar a um acordo sobre qual orçamento paga o professor, qual departamento recebe o reconhecimento ou como a pesquisa e o ensino compartilhados serão contabilizados na carga de trabalho. O diagnóstico de John Kotter sobre grandes organizações se aplica perfeitamente a esse cenário. As hierarquias foram construídas para administrar a organização, não para absorver mudanças constantes, e sua resposta não é desmontar a hierarquia, mas criar uma segunda forma de trabalho que funcione ao lado dela. As ideias nunca foram o obstáculo. O desafio sempre foi criar os mecanismos necessários para colocar essas ideias em prática.
Os riscos estão aumentando. Grandes financiadores querem cada vez mais propostas de consórcios que envolvam várias faculdades e, muitas vezes, várias instituições, o que significa que estão exigindo justamente o tipo de colaboração que nossos mecanismos dificultam. Um campus capaz de tomar decisões entre diferentes departamentos consegue montar essa proposta antes do prazo. Também consegue dizer sim aos parceiros da indústria dentro dos prazos deles, em vez de perder oportunidades para universidades que respondem mais rapidamente. Isso levanta uma questão ainda mais difícil: quem constrói a capacidade coletiva?
Alcançando resultados por meio da capacidade coletiva
Agora, imagine que esse mesmo planejamento da política de IA seja conduzido de outra maneira. Usando uma abordagem colaborativa, o grupo se reúne em setembro e chega a uma decisão em três semanas porque, já na primeira reunião, enfrenta diretamente as questões mais difíceis, em vez de esperar que elas venham à tona no quinto mês.
Nesse cenário, os responsáveis pela decisão discutiram logo no início a questão dos recursos: quais departamentos contribuiriam com pessoas e orçamento e quais atividades esses departamentos poderiam deixar de fazer para criar capacidade. Eles definiram o que a mudança significaria para os professores cujo ensino seria afetado e trataram isso como um custo real, em vez de contornar as questões políticas envolvidas na decisão. Separaram a questão de saber se a mudança deveria ser implementada da questão de como ela seria implementada. Decidiram por um ritmo que as pessoas conseguiriam absorver, e então mantiveram esse ritmo. Conversas difíceis, mas sem disputas territoriais.
Observe o que falta. Ninguém concordou com tudo, mas o grupo não estava buscando consenso. Encontrou uma maneira de usar sua capacidade coletiva para continuar avançando, sem fingir que todos concordavam com tudo.
Passos para construir a capacidade coletiva
Então, do que um grupo realmente precisa para colaborar na busca de soluções? A capacidade coletiva exige cinco coisas, e a maior parte delas é definida antes mesmo de as conversas difíceis começarem: definir o que significa sucesso, decidir quem será responsável, formular o problema, ouvir as objeções e começar com pequenos passos. Aqui estão algumas estratégias para colocar esses cinco passos em prática:
- Concordem sobre o que é o sucesso. Pergunte separadamente a cada pessoa da sua equipe de liderança o que faria deste um bom ano. Se você receber respostas diferentes, é preciso chegar a um acordo antes de seguir em frente.
- Defina por escrito quem é responsável. Documente qual parte de uma decisão pertence a qual departamento, quem pode dizer não e em relação a quê, e o que acontece quando dois departamentos dizem não um ao outro. Rogers e Blenko descobriram que as organizações travam com mais frequência por causa de uma autoridade mal definida do que por causa de decisões equivocadas. No ambiente universitário, muitas vezes interpretamos isso como resistência. Geralmente, não é. As pessoas simplesmente não conseguem saber se cabe a elas tomar aquela decisão.
- Formule o problema em uma única frase. Os grupos discutem soluções muito antes de chegarem a um acordo sobre qual é o problema. Edmondson e Harvey descobriram que grupos formados por profissionais de diferentes áreas geralmente fracassam não por falta de competência ou boa vontade, mas porque cada um chega com sua própria linguagem e suas próprias expectativas. Discutir o problema mostra onde está a verdadeira divergência, e uma formulação clara do problema ajuda o grupo a seguir em frente.
- Crie espaço para que alguém perca a discussão. Em qualquer decisão que realmente valha a pena, alguém terá que abrir mão de alguma coisa. Se essa pessoa não sentir que foi ouvida, normalmente não vai enfrentar a decisão do grupo durante a reunião. Ela se cala, devolve o documento atrasado e levanta uma nova preocupação quatro meses depois. O grupo precisa de uma maneira de ouvir a objeção de antemão, tomar a decisão mesmo assim e permitir que essa pessoa preserve sua dignidade.
- Pratique com algo pequeno. A maioria dos grupos universitários só se reúne quando os riscos são altos, o que significa que cada decisão difícil também é a primeira vez que aquele grupo tenta decidir algo em conjunto. Comece por uma questão de baixo risco. Um grupo que já trabalhou de forma colaborativa uma vez terá um método a seguir. Um grupo que nunca fez isso estará tentando pela primeira vez justamente quando os riscos forem maiores.
Quem constrói a capacidade coletiva?
Ninguém pode simplesmente atribuir capacidade coletiva a alguém. Não existe um departamento responsável por isso, nem uma seção do plano estratégico que mencione o assunto. Isso ficará evidente se você abrir o orçamento de desenvolvimento profissional e dividi-lo em duas colunas: dinheiro gasto no desenvolvimento de indivíduos e dinheiro gasto para melhorar a forma como os grupos trabalham juntos. Na maioria dos lugares, a segunda coluna está praticamente vazia. Portanto, a capacidade coletiva é construída por quem convoca o próximo grupo e toma as cinco medidas para desenvolvê-la antes da primeira reunião.
Toda instituição está desenvolvendo líderes o tempo todo. A única questão é: para fazer o quê eles estão sendo preparados? Cada comitê mal conduzido ensina deferência, proteção de território e a esperar que outra pessoa tome a iniciativa primeiro. As pessoas ficam boas nessas coisas e, depois, são promovidas.
No entanto, grandes equipes podem surgir a partir da decisão de uma única pessoa. Então, se essa pessoa for você, comece por um número. Some o total de horas que sua instituição leva para tomar uma decisão que envolva três departamentos. Esse número prevê o quão bem você lidará com a próxima década, e quase ninguém jamais o calcula.