Dr Kevin Sanders, DMA, ACC Fondateur, Cornerstone Leadership Group Éditeur de la newsletter The Academic Leader's Playbook
Dr Kevin Sanders, DMA, ACC
Fondateur, Cornerstone Leadership Group
Éditeur de la newsletter The Academic Leader’s Playbook
Dans tous les établissements où j’ai travaillé, j’ai retrouvé une version du même scénario de réunions…
Des responsables compétents et motivés sont réunis pour prendre une décision importante. Plusieurs unités sont représentées. Tout le monde souhaite parvenir à une décision. Puis les mois passent. Le groupe élargit les consultations, fait circuler une nouvelle version du document et programme une réunion de suivi. Lorsqu’une décision est finalement publiée, le problème a déjà évolué.
J’ai présidé ce type de réunions. À plus d’une reprise, j’ai moi-même été à l’origine de leur prolongation. Nous l’attribuons au rythme propre à la vie universitaire ou à la culture académique. Nous considérons cela comme le prix à payer pour une gouvernance partagée. Mais comment parvenir à prendre une décision lorsque le défi dépasse le champ d’action d’un seul service ?
Le défi de l’élaboration des politiques institutionnelles
Il suffit d’observer ce qui se passe actuellement autour des politiques relatives à l’intelligence artificielle. Partout, les établissements constituent des groupes de travail, alors même que les enseignants et les étudiants utilisent ces outils depuis plus de deux ans.
La rédaction d’une politique relative à l’IA constitue rarement la partie la plus difficile. La plupart des responsables universitaires savent déjà ce que leur politique doit prévoir. Ce qu’ils attendent, c’est que le reste de l’établissement soit prêt à s’engager : quels services fourniront les ressources humaines, le temps et le budget nécessaires ? Qu’adviendra-t-il des enseignants qui ont bâti leur carrière sur des méthodes pédagogiques que cette politique viendra modifier ? Et à quel rythme peut-on raisonnablement demander aux personnes de s’adapter ? Plus important encore, devrions-nous seulement utiliser l’IA ?
Aucune de ces questions ne peut être résolue par une seule personne. Aucun service ne peut assumer à lui seul la responsabilité de la décision. Une responsabilité partagée est désormais indispensable pour résoudre les problèmes les plus importants, et la capacité collective est précisément ce dont un groupe a besoin pour les traiter efficacement. Pourtant, peu d’entre nous ont été formés au travail collaboratif.
Ce qu’un campus obtient en l’absence de collaboration
Le même manque de collaboration qui peut freiner l’élaboration d’une politique relative à l’IA compromet également le travail interdisciplinaire sur de nombreux campus. Nous valorisons l’enseignement interdisciplinaire dans le plan stratégique, puis nous découvrons que personne ne parvient à s’accorder sur le budget qui doit financer l’enseignant, sur le département auquel attribuer le mérite du travail accompli, ou encore sur la manière de comptabiliser la recherche ou l’enseignement partagés dans la charge de travail. Le diagnostic que John Kotter pose sur les grandes organisations prend ici tout son sens. Les structures hiérarchiques ont été conçues pour assurer le fonctionnement de l’organisation, et non pour absorber des changements constants. Sa réponse ne consiste pas à démanteler la hiérarchie, mais à instaurer, parallèlement à celle-ci, un second mode de fonctionnement. Les idées n’ont jamais constitué l’obstacle. Le véritable défi a toujours résidé dans les mécanismes permettant de les mettre en œuvre.
Les enjeux ne cessent de croître. Les principaux organismes de financement souhaitent de plus en plus recevoir des propositions émanant de consortiums réunissant plusieurs facultés et, souvent, plusieurs établissements. Autrement dit, ils exigent précisément le type de collaboration que nos mécanismes de fonctionnement tendent à pénaliser. Un campus capable de prendre des décisions de manière concertée entre ses différents services peut constituer un tel dossier avant la date limite. Il peut également répondre favorablement aux partenaires du secteur privé dans les délais qu’ils imposent, au lieu de voir ces possibilités lui échapper au profit d’universités capables de réagir plus rapidement. Cela soulève une question plus difficile encore : qui développe la capacité collective ?
Obtenir des résultats grâce à la capacité collective
Imaginons donc que cette même planification relative à l’IA soit abordée différemment. En adoptant une approche collaborative, le groupe se réunit en septembre et parvient à une décision en trois semaines, car cette première réunion aborde de front les questions difficiles, au lieu d’attendre qu’elles surgissent au cinquième mois.
Dans ce scénario, les décideurs ont abordé très tôt la question des ressources : quels services fourniront les ressources humaines et budgétaires nécessaires, et quelles activités ces services peuvent-ils cesser d’assurer afin de dégager les capacités requises ? Ils ont clairement identifié les conséquences du changement pour les enseignants dont les pratiques pédagogiques seraient affectées et les ont considérées comme un coût réel, plutôt que d’éluder les enjeux politiques liés à la décision. Ils ont distingué la question de savoir si le changement devait être mis en œuvre de celle de savoir comment il le serait. Enfin, ils ont défini un rythme de changement que chacun pouvait raisonnablement assimiler, puis s’y sont tenus. Des conversations difficiles, certes, mais sans luttes de territoire.
Remarquez ce qui est absent de ce scénario. Personne n’était d’accord sur tout, mais le groupe ne cherchait pas à parvenir à un consensus. Il a trouvé le moyen de mobiliser sa capacité collective pour continuer à avancer, sans prétendre que tous ses membres partageaient le même avis sur chaque question.
Les étapes vers la capacité collective
De quoi un groupe a-t-il réellement besoin pour collaborer à la recherche de solutions ? La capacité collective repose sur cinq éléments, dont la plupart sont définis avant même que les discussions difficiles ne commencent : définir la réussite, déterminer qui assume la responsabilité, formuler le problème, écouter les objections et commencer par de petites étapes. Voici quelques stratégies permettant de mettre en œuvre ces cinq étapes :
• S’accorder sur ce qui définit la réussite. Demandez séparément à chaque membre de votre équipe de direction ce qui, selon lui, permettrait de considérer l’année comme réussie. Si les réponses divergent, vous devez parvenir à une vision commune avant d’aller plus loin.
• Définir par écrit les responsabilités de chacun. Consignez clairement quelle partie d’une décision relève de quel service, qui peut s’y opposer et sur quels aspects, ainsi que la marche à suivre lorsque deux services s’opposent mutuellement. Rogers et Blenko ont constaté que les organisations se retrouvent plus souvent paralysées par un manque de clarté dans la répartition du pouvoir décisionnel que par de mauvaises décisions. Sur les campus, nous interprétons souvent cette situation comme une forme de résistance. Or, ce n’est généralement pas le cas. Les personnes concernées ne savent tout simplement pas si la décision leur appartient.
• Formuler le problème en une seule phrase. Les groupes débattent des solutions bien avant de s’être accordés sur la nature même du problème. Edmondson et Harvey constatent que les groupes composés de personnes issues de milieux professionnels différents échouent généralement non pas par manque de compétences ou de bonne volonté, mais parce que chacun aborde la situation avec son propre langage et ses propres attentes. Discuter du problème permet de déterminer où se situe le véritable désaccord, tandis qu’une formulation claire du problème aide le groupe à progresser.
• Permettre à quelqu’un de ne pas avoir gain de cause. Dans toute décision qui mérite d’être prise, quelqu’un doit renoncer à quelque chose. Si cette personne ne se sent pas écoutée, elle ne contestera généralement pas ouvertement la décision du groupe pendant la réunion. Elle se retirera discrètement, renverra tardivement le projet de document et soulèvera une nouvelle objection quatre mois plus tard. Le groupe doit disposer d’un moyen d’entendre l’objection dès le départ, de prendre malgré tout une décision et de permettre à la personne concernée de préserver sa dignité.
• S’exercer d’abord sur une question de moindre importance. La plupart des groupes universitaires ne se réunissent que lorsque les enjeux sont élevés, ce qui signifie que chaque décision difficile constitue également la première occasion pour le groupe d’essayer de prendre une décision collectivement. Commencez par une question aux enjeux limités. Un groupe qui a déjà collaboré pour passer à l’action dispose d’une méthode sur laquelle s’appuyer. À l’inverse, un groupe qui n’en a jamais fait l’expérience doit apprendre à collaborer précisément au moment où les enjeux sont les plus élevés.
Qui développe la capacité collective ?
La capacité collective ne peut être attribuée à qui que ce soit par simple décision. Aucun service n’en a officiellement la charge et aucune section du plan stratégique n’y fait référence. Cela devient évident lorsque vous examinez votre budget consacré au développement professionnel et que vous répartissez les dépenses en deux catégories : les sommes consacrées au développement individuel et celles destinées à améliorer la manière dont les groupes travaillent ensemble. Dans la plupart des établissements, la seconde catégorie est presque vide. La capacité collective se construit grâce à la personne qui réunit le groupe suivant et met en œuvre les cinq étapes nécessaires à son développement avant même la première réunion.
Chaque établissement forme constamment des responsables. La seule question est la suivante : à quoi les prépare-t-il ? Chaque comité mal géré apprend à ses membres à s’en remettre aux autres, à protéger leur propre périmètre et à attendre que quelqu’un d’autre agisse en premier. Les personnes finissent par exceller dans ces comportements, puis elles sont promues.
Cependant, la constitution d’excellentes équipes peut résulter de la décision d’une seule personne. Si cette personne doit être vous, commencez par un seul chiffre. Calculez le nombre total d’heures nécessaires à votre établissement pour prendre une décision impliquant trois services. Ce chiffre permet d’anticiper votre capacité à relever les défis de la prochaine décennie, et pourtant, presque personne ne prend jamais la peine de le calculer.