Doutor Kevin Sanders, DMA, ACC Fundador, Kundi la Uongozi la Cornerstone Mhariri wa jarida Kitabu cha Mazoezi cha Kiongozi wa Taaluma
Doutor Kevin Sanders, DMA, ACC
Fundador, Kundi la Uongozi la Cornerstone
Mhariri wa jarida Kitabu cha Mazoezi cha Kiongozi wa Taaluma
Kila taasisi ambayo nimewahi kufanya kazi nayo ina aina fulani ya ratiba ya mikutano inayofanana na hiyo…
Viongozi wenye uwezo na shauku hukutanishwa ili kufanya uamuzi kuhusu jambo muhimu. Vitengo mbalimbali vinawakilishwa. Kila mtu anataka uamuzi ufanyike. Kisha miezi hupita. Kundi hilo hufanya mashauriano mapana zaidi, husambaza rasimu nyingine, na kupanga mkutano wa kufuatilia. Kufikia wakati ambapo kuna hatua yoyote inayochukuliwa, tatizo lenyewe huwa limebadilika na kuwa tofauti.
Nimeshaongoza mikutano hiyo. Zaidi ya mara moja, mimi ndiye niliyechangia mikutano hiyo kuchukua muda mrefu kupita kiasi. Tunahusisha hali hiyo na kasi ya maisha chuoni au utamaduni wa kitaaluma. Hiyo ndiyo gharama ya mfumo wa usimamizi shirikishi. Lakini tunafanyaje maamuzi wakati changamoto yenyewe ni kubwa kuliko ofisi moja tu?
Changamoto ya kuandaa sera za taasisi
Angalia kinachoendelea sasa hivi kuhusu sera ya Akili Bandia (AI). Taasisi mbalimbali zinaanzisha vikundi kazi, ingawa wahadhiri na wanafunzi wamekuwa wakitumia teknolojia hizo kwa zaidi ya miaka miwili.
Kuandaa rasimu ya sera ya AI mara nyingi si sehemu ngumu. Viongozi wengi wa vyuo tayari wanajua nini sera yao inapaswa kusema. Kinachowafanya wasubiri ni hatua za taasisi nzima: Ni ofisi zipi zitatoa watu, muda, na bajeti? Nini kitawatokea wahadhiri ambao wamejenga taaluma zao kwa kutumia mbinu za kufundisha ambazo sera hiyo itazibadilisha? Na ni kwa kasi gani watu wanaweza kutakiwa kufanya mabadiliko hayo kwa njia inayofaa? Muhimu zaidi, je, tunapaswa kutumia AI hata kidogo?
Hakuna hata swali moja kati ya hayo linaloweza kujibiwa na mtu mmoja pekee. Hakuna ofisi moja inayoweza kumiliki uamuzi huo peke yake. Umiliki wa pamoja sasa unahitajika ili kutatua matatizo muhimu zaidi, na uwezo wa pamoja ndio unaohitajika na kundi ili kuyashughulikia. Hata hivyo, ni wachache wetu waliofunzwa kufanya kazi kwa ushirikiano.
Matokeo ya kutokuwepo kwa ushirikiano chuoni
Ukosefu huohuo wa ushirikiano unaoweza kukwamisha sera ya AI ndio pia unaokwamisha kazi zinazohusisha taaluma mbalimbali katika vyuo vingi. Tunapongeza ufundishaji unaochanganya taaluma mbalimbali katika mpango mkakati, lakini baadaye tunagundua kuwa hakuna anayeweza kukubaliana kuhusu ni bajeti ya nani itamlipa mwalimu, ni idara ipi itapata sifa, au jinsi utafiti au ufundishaji wa pamoja unavyohesabiwa katika mzigo wa kazi. Uchambuzi wa John Kotter kuhusu mashirika makubwa unafaa hapa. Mifumo ya uongozi wa ngazi kwa ngazi iliundwa ili kuendesha taasisi, si tu kwa ajili ya kukabiliana na mabadiliko ya mara kwa mara; na si suluhisho lake si kuvunja mfumo huo wa ngazi, bali ni kujenga njia ya pili ya kufanya kazi sambamba nao. Mawazo hayajawahi kuwa kikwazo. Changamoto kubwa imekuwa ni mfumo au utaratibu wa kutekeleza mawazo hayo.
Vigingi vinaongezeka. Wafadhili wakuu wanazidi kutaka zabuni za muungano zinazohusisha vitivo kadhaa na mara nyingi taasisi kadhaa, ambayo ina maana kwamba wanaomba ushirikiano ambao mashine zetu huadhibu. Chuo ambacho kinaweza kuamua katika ofisi zote kinaweza kukusanya zabuni hiyo kabla ya tarehe ya mwisho. Inaweza pia kusema ndiyo kwa washirika wa tasnia hiyo kwenye kalenda zao za matukio, badala ya kupoteza vyuo vikuu vinavyojibu haraka. Hii inazua swali gumu zaidi: Nani hujenga uwezo wa pamoja?
Kupata matokeo kupitia uwezo wa pamoja
Kwa hiyo, piga picha upangaji huo huo wa AI ulishughulikiwa tofauti. Kwa kutumia mbinu ya ushirikiano, kikundi hukutana mwezi Septemba na kufikia uamuzi katika wiki tatu kwa sababu mkutano huo wa kwanza unashughulikia maswali magumu, badala ya kungoja yatokeze katika mwezi wa tano.
Katika hali hii, watoa maamuzi walijadili swali la rasilimali mapema: ni ofisi zipi zinazochangia watu na bajeti, na ni nini ofisi hizo zinaweza kuacha kufanya ili kuunda uwezo. Walitaja mabadiliko hayo yanamaanisha nini kwa kitivo ambacho mafundisho yake yangeathiriwa, na walichukulia hilo kama gharama halisi badala ya kucheza kwenye siasa za uamuzi. Walitenganisha swali la iwapo mabadiliko yanafaa kutekelezwa hata kidogo na swali la jinsi mabadiliko yangetokea. Na waliamua kwa kasi ambayo watu wanaweza kunyonya, na kisha wakashikamana nayo. Mazungumzo magumu lakini hakuna vita vigumu.
Angalia kinachokosekana. Hakuna aliyekubali kila kitu, lakini kikundi hakikuwa na lengo la makubaliano. Ilipata njia ya kutumia uwezo wao wa pamoja ili kuendelea mbele, bila kujifanya wote walikubaliana kuhusu kila kitu.
Hatua za uwezo wa pamoja
Kwa hiyo, kikundi kinahitaji nini hasa kushirikiana katika suluhu? Uwezo wa pamoja unahitaji mambo matano, na mengi yao hufanyiwa kazi kabla ya mazungumzo magumu kuwahi kuanza: kufafanua mafanikio, kuamua juu ya umiliki, kutaja tatizo, kusikiliza pingamizi, na kuanza na hatua ndogo.Hapa kuna baadhi ya mikakati ya kukamilisha hatua hizo tano:
Kukubaliana na jinsi mafanikio yanavyoonekana. Uliza kila mtu kwenye timu yako ya uongozi, tofauti, ni nini kitafanya mwaka huu kuwa mzuri. Ukipata majibu tofauti, unahitaji kupata makubaliano kabla ya kusonga mbele.
Andika nani anamiliki nini. Hati ni sehemu gani ya uamuzi ni ya ofisi gani, nani anaweza kusema hapana na kwa nini, na nini kinatokea wakati ofisi mbili zinapokataa. Rogers na Blenko waligundua kuwa mashirika yanakwama mara nyingi zaidi kutokana na mamlaka isiyoeleweka kuliko kutokana na uamuzi mbaya. Kwenye chuo mara nyingi tunaona hiyo kama upinzani. Kwa kawaida, sivyo. Watu hawawezi kujua kama uamuzi ni wao kufanya.
Eleza tatizo katika sentensi moja. Vikundi hubishana kuhusu suluhisho la muda mrefu kabla ya kukubaliana kuhusu tatizo. Edmondson na Harvey waligundua kwamba vikundi kutoka malezi tofauti ya kitaaluma kwa kawaida hushindwa, si kwa kukosa ujuzi au nia njema, bali kwa sababu kila kimoja hufika na lugha na matarajio yake. Kujadili tatizo kunaonyesha mahali ambapo kutokubaliana halisi kupo, na kauli ya tatizo husaidia kikundi kusonga mbele.
Mpe mtu nafasi ya kupoteza hoja. Katika uamuzi wowote unaofaa kufanywa, mtu anatoa kitu. Ikiwa mtu huyo hasikilizwi, kwa kawaida hawatapinga uamuzi wa kikundi katika mkutano. Wanaenda kimya kimya, hurudisha rasimu kuchelewa, na kuibua wasiwasi mpya miezi minne baadaye. Kikundi kinahitaji njia ya kusikia pingamizi hapo awali, kupiga simu hata hivyo, na kumruhusu mtu huyo aendelee kuwa na heshima.
Fanya mazoezi kwenye jambo dogo. Vikundi vingi vya chuo hukutana tu wakati hatari ni kubwa, ambayo ina maana kwamba kila uamuzi mgumu pia ni mara ya kwanza kundi hilo kujaribu kuamua chochote pamoja. Chagua swali la hatari ndogo kwanza. Kikundi ambacho kimetenda kwa ushirikiano mara moja kina njia ya kufuata. Kikundi ambacho hakijafanya hivyo kinafanya hivyo kwa mara ya kwanza wakati wa hatari ni mkubwa zaidi.
Nani hujenga uwezo wa pamoja?
Hakuna mtu anayeweza kugawa uwezo wa pamoja. Hakuna ofisi yake na hakuna sehemu ya mpango mkakati inayoutaja. Hilo litaonekana wazi ukifungua bajeti yako ya maendeleo ya kitaaluma na kuigawa katika safu mbili: pesa zinazotumika katika kuwaendeleza watu binafsi, na pesa zinazotumika katika jinsi vikundi vinavyofanya kazi pamoja. Katika sehemu nyingi safu ya pili iko karibu tupu. Kwa hivyo, uwezo wa pamoja hujengwa na yeyote anayeitisha kikundi kinachofuata na kuchukua hatua tano za kujenga uwezo kabla ya mkutano wa kwanza.
Kila taasisi huendeleza viongozi wakati wote. Swali pekee ni: Inawafundisha kufanya nini? Kila kamati inayoendeshwa vibaya hufundisha utii wa upofu, kulinda himaya binafsi, na kusubiri mtu mwingine achukue hatua kwanza. Watu huwa mahiri katika mambo hayo, na kisha hupandishwa vyeo.
Hata hivyo, timu bora zinaweza kuundwa kutokana na uamuzi wa mtu. Hivyo, ikiwa wewe ndiye utakayefanya hivyo, anza na takwimu moja. Jumlisha saa zinazotumiwa na taasisi yako kufanya uamuzi unaohusisha ofisi tatu. Takwimu hiyo hutabiri jinsi utakavyokabiliana na muongo ujao, na karibu hakuna mtu anayeifanyia mahesabu.