Доктор Кевин Сандерс, DMA, ACC Основатель Cornerstone Leadership Group Редактор информационного бюллетеня The Academic Leader's Playbook
Доктор Кевин Сандерс, DMA, ACC
Основатель Cornerstone Leadership Group
Редактор информационного бюллетеня The Academic Leader’s Playbook
Во всех учреждениях, где я работал, существует своя версия одного и того же сценария проведения собраний…
Компетентные и целеустремленные руководители собираются, чтобы принять важное решение. На собрании представлены несколько подразделений. Все хотят, чтобы решение было принято. Затем проходят месяцы. Группа проводит более широкие консультации, рассылает очередной проект и назначает следующее заседание. К моменту принятия какого-либо решения проблема уже изменилась.
Я сам председательствовал на таких заседаниях. Не раз именно я был причиной того, что они затягивались. Мы списываем это на ритм жизни кампуса или академическую культуру. Это цена совместного управления. Но как нам принимать какие-либо решения, когда проблема выходит за рамки одного подразделения?
Проблемы разработки институциональной политики
Посмотрите, что сейчас происходит в сфере политики в отношении ИИ. Повсюду учебные заведения создают рабочие группы, хотя преподаватели и студенты используют эти инструменты уже более двух лет.
Сама по себе разработка проекта политики в области ИИ редко представляет собой сложность. Большинство руководителей вузов уже знают, что должно быть прописано в их политике. Они ждут от остальных подразделений учреждения ответа на следующие вопросы: какие подразделения выделят персонал, время и бюджет? Что произойдет с преподавателями, построившими свою карьеру на том подходе к преподаванию, который изменится в результате введения новой политики? И как быстро можно разумно требовать от людей адаптироваться к изменениям? И, что самое важное, следует ли нам вообще использовать ИИ?
Ни на один из этих вопросов не может ответить один человек. Ни один отдел не может единолично принять такое решение. Для решения наиболее важных проблем теперь требуется совместная ответственность, а для их преодоления группе необходим коллективный потенциал. Однако немногие из нас были обучены работать в команде.
Что теряет университетский кампус без сотрудничества
То же отсутствие сотрудничества, которое может затормозить разработку политики в области ИИ, также подрывает междисциплинарную работу во многих университетах. В стратегическом плане мы прославляем междисциплинарное преподавание, а затем обнаруживаем, что никто не может договориться, из чьего бюджета оплачивать работу преподавателя, какой факультет получит заслуги или как совместные исследования и преподавание будут учитываться в рабочей нагрузке. Здесь актуален диагноз Джона Коттера, касающийся крупных организаций. Иерархии создавались для управления предприятием, а не для адаптации к постоянным изменениям, и его решение заключается не в том, чтобы разрушить иерархию, а в том, чтобы построить второй способ работы, действующий параллельно с ней. Идеи никогда не были препятствием. Проблема всегда заключалась в механизмах реализации этих идей.
Достижение результатов за счет коллективного потенциала
Представьте себе, что тот же процесс планирования с использованием ИИ организован по-другому. Применяя подход, основанный на сотрудничестве, группа собирается в сентябре и принимает решение за три недели, поскольку на первом же заседании сразу же решаются сложные вопросы, а не ждут, пока они всплывут на пятом месяце.
В этом сценарии лица, принимающие решения, заранее обсудили вопрос о ресурсах: какие подразделения выделяют персонал и бюджет, и от чего эти подразделения могут отказаться, чтобы высвободить ресурсы. Они четко определили, что эти изменения означают для преподавателей, чья учебная деятельность может пострадать, и рассматривали это как реальные издержки, а не пытались обойти политические аспекты решения. Они разделили вопрос о том, следует ли вообще вводить изменения, и вопрос о том, как эти изменения будут происходить. И они определили темп, который люди смогут воспринять, а затем придерживались его. Сложные разговоры, но без борьбы за сферу влияния.
Обратите внимание на то, чего не хватает. Никто не соглашался со всем, но группа и не стремилась к консенсусу. Она нашла способ использовать свой коллективный потенциал, чтобы продолжать двигаться вперед, не делая вид, что все согласны во всём.
Шаги к формированию коллективного потенциала
Итак, что же на самом деле необходимо группе для совместной работы над решениями? Для формирования коллективного потенциала требуется пять вещей, и большинство из них прорабатывается ещё до того, как начнутся сложные обсуждения: определение критериев успеха, распределение ответственности, формулировка проблемы, выслушивание возражений и начало с небольших шагов. Вот несколько стратегий для реализации этих пяти шагов:
• Договоритесь о том, как будет выглядеть успех. Спросите каждого члена вашей руководящей команды по отдельности, что, по его мнению, сделает этот год удачным. Если вы получите разные ответы, вам нужно прийти к общему мнению, прежде чем двигаться дальше.
• Запишите, кто за что отвечает. Зафиксируйте, какая часть решения относится к какому подразделению, кто может сказать “нет” и по какому вопросу, а также что происходит, когда два подразделения отказывают друг другу. Роджерс и Бленко обнаружили, что организации чаще застревают из-за неясных полномочий, чем из-за неверных суждений. На кампусе мы часто воспринимаем это как сопротивление. Обычно это не так. Люди просто не могут понять, принадлежит ли принятие решения их компетенции.
• Сформулируйте проблему одним предложением. Группы спорят о решениях задолго до того, как придут к согласию по поводу самой проблемы. Эдмондсон и Харви обнаружили, что группы с разным профессиональным опытом обычно терпят неудачу не из-за недостатка навыков или доброй воли, а потому, что каждая из них приходит со своим собственным языком и ожиданиями. Обсуждение проблемы показывает, в чём заключается реальное разногласие, а формулировка проблемы помогает группе двигаться вперёд.
• Предусмотрите возможность того, что кто-то может проиграть спор. При принятии любого значимого решения кому-то приходится чем-то пожертвовать. Если этот человек чувствует, что к нему не прислушиваются, он, как правило, не будет оспаривать решение группы на собрании. Он уйдет молча, сдаст проект с опозданием и через четыре месяца поднимет новый вопрос. Группе нужен способ сразу выслушать возражение, всё равно принять решение и позволить этому человеку сохранить достоинство.
• Начните с чего-нибудь небольшого. Большинство студенческих групп собираются только тогда, когда на кону стоит многое, а это означает, что каждое сложное решение становится для группы первым опытом совместного принятия решения. Сначала выберите вопрос, не связанный с высокими рисками. Группа, которая хотя бы раз действовала совместно, уже имеет наработанный метод работы. А группа, у которой такого опыта нет, делает это впервые именно в тот момент, когда на кону стоит самое важное.
Кто формирует коллективный потенциал?
Никто не может назначить ответственного за формирование коллективного потенциала. Для этого нет ни специального подразделения, ни раздела в стратегическом плане, где бы об этом упоминалось. Это станет очевидным, если вы разберете свой бюджет на профессиональное развитие и разделите его на две колонки: средства, потраченные на развитие отдельных сотрудников, и средства, потраченные на то, как группы работают вместе. В большинстве организаций вторая колонка практически пуста. Таким образом, коллективный потенциал формирует тот, кто созывает следующую группу и выполняет пять шагов по формированию потенциала до первого заседания.
Каждая организация постоянно готовит лидеров. Вопрос лишь в том: чему именно их обучают? Каждый плохо управляемый комитет учит покорности, защите своей территории и ожиданию, пока кто-то другой сделает первый шаг. Люди становятся мастерами в этих вещах, а затем получают повышение.
Однако отличные команды могут появиться благодаря чьему-то решению. Поэтому, если этим человеком будете вы, начните с одной цифры. Подсчитайте, сколько часов требуется вашей организации, чтобы принять решение, затрагивающее три подразделения. Эта цифра предсказывает, насколько успешно вы справитесь с задачами следующего десятилетия, и почти никто никогда её не рассчитывает.