admin
السيد أكبر، يشرّفنا أن نرحّب بك ضمن نخبة الشخصيات البارزة في القطاع التي تحاورها UniNewsletter، في هذه المقابلة الأولى من نوعها. بدايةً، نرجو أن تعرّف قرّاءنا بنفسك وأن توضّح طبيعة دورك الحالي في مجموعة ثومباي.
شكرًا على الدعوة الكريمة. يسعدني أن أكون ضيفًا على UniNewsletter. أشغل حاليًا منصب نائب رئيس قطاع الرعاية الصحية في مجموعة ثومباي، وهي مجموعة متنوعة الأنشطة أسّسها والدي الدكتور ثومباي مويدين في عجمان بدولة الإمارات العربية المتحدة. وعلى مرّ السنين، تطوّرت المجموعة من كلية طب واحدة إلى منظومة متكاملة تشمل التعليم والرعاية الصحية والسياحة العلاجية والتشخيص وتجارة التجزئة والعافية وخدمات أسلوب الحياة.
وفي إطار دوري، أتولّى الإشراف على كامل نطاق عملياتنا في مجال الرعاية الصحية، بما في ذلك مستشفى ثومباي الجامعي — مستشفانا الأكاديمي الرائد بسعة 350 سريرًا — وشبكة عيادات ومستشفيات ثومباي للرعاية النهارية، ومختبرات ثومباي، وعلاماتنا التجارية في قطاع التجزئة الصحية مثل صيدلية ثومباي وZo & Mo Opticals. كما أقود قطاع السياحة العلاجية لدينا، الذي يربط خدماتنا بالمرضى الدوليين القادمين من أكثر من 87 دولة.
عملي ليس تشغيليًا فحسب، بل استراتيجي أيضًا. فقطاع الرعاية الصحية في الإمارات شديد التنافسية ويخضع لتنظيم صارم، وتوقعات المرضى في ارتفاع مستمر. لذلك، يتمثّل جزء من مسؤوليتي في ضمان متانة أنظمتنا، ومواكبة معاييرنا السريرية للمعايير العالمية، وبقاء فرقنا ملتزمة برسالة المجموعة المتمثّلة في التميّز في الرعاية الصحية القائم على التعليم. ومن الجوانب الرئيسية الأخرى دمج شبكتنا الصحية مع جامعة الخليج الطبية، بما يشكّل منظومة صحية أكاديمية فريدة يتعلّم فيها الطلاب في بيئات سريرية حقيقية، ويحدّد الباحثون تحديات واقعية، وتسهم الفرق السريرية في إعداد كوادر المستقبل.
باختصار، يقوم دوري على الموازنة بين القيادة الاستراتيجية وإدارة الابتكار والإشراف التشغيلي، والحفاظ على رؤية أطلقها والدي تهدف إلى بناء منظومة صحية أكاديمية مستدامة ذات تأثير عالمي، قائمة على التميّز وخدمة المجتمع.
كما أشرتَ، تعمل مجموعة ثومباي في أكثر من 20 قطاعًا مختلفًا — من التعليم والرعاية الصحية والمختبرات والسياحة العلاجية إلى تجارة منتجات العافية والإعلام. وبصفتك نائب رئيس قطاع الرعاية الصحية، كيف توازن بين الابتكار الريادي (إطلاق مشاريع أو قطاعات جديدة) والحفاظ على الجودة والامتثال التنظيمي في قطاعات بالغة الحساسية مثل الرعاية الصحية والتعليم؟
الموازنة بين الابتكار والامتثال التنظيمي جوهر القيادة في قطاعَي الرعاية الصحية والتعليم. ففي بيئتنا، لا يمكن السعي إلى الابتكار على حساب سلامة المرضى أو النزاهة الأكاديمية، بل يجب أن يكون جزءًا من إطار يحترم المعايير العالمية. لذلك كانت نقطة انطلاقنا دائمًا هي الثقافة، أي ترسيخ قناعة لدى جميع الفرق بأن الجودة والامتثال ليسا قيودًا، بل محرّكان للنمو المستدام.
على سبيل المثال، عند تأسيس مختبرات ثومباي سعينا إلى الحصول على اعتماد CAP منذ البداية، لا لأنه كان إلزاميًا، بل لأننا أردنا أن تكون معايير الجودة الدولية راسخة في أنظمتنا منذ اليوم الأول. وهذه فلسفة نتبعها في جميع قطاعاتنا الصحية والتعليمية: فكل مشروع جديد يقوم على معايير صارمة ومؤشرات جودة قابلة للقياس وتدريب مستمر.
وفي الوقت نفسه، يجب أن يبقى الابتكار حيًّا. فالرعاية الصحية تمرّ بتحوّل كبير — من التشخيص المدعوم بالذكاء الاصطناعي إلى مسارات العلاج المخصّصة والتواصل الرقمي مع المرضى. ولكي نبقى في الطليعة، ننظر إلى الابتكار باعتباره مسؤولية مستمرة. ونشجّع أطباءنا وإداريينا وفرقنا الأكاديمية على رصد مواطن القصور واقتراح أفكار جديدة وتجربة الحلول.
في النهاية، الجودة والابتكار ليسا قوتين متعارضتين، بل يعزّز كلٌّ منهما الآخر. فالجودة تبني الثقة، والثقة تتيح الابتكار، والابتكار حين يُنفَّذ بمسؤولية يرتقي بالجودة أكثر. وهكذا ننمو مع البقاء أوفياء لمسؤولياتنا بوصفنا مقدّمي خدمات صحية وتعليمية.
لقد أطلقتَ وأشرفتَ على توسّع مختبرات ثومباي (المعتمدة من CAP) وعيادات ثومباي وقطاعات التجزئة (مثل Zo & Mo Opticals وصيدلية ثومباي وNutri Plus Vita) وغيرها. هل يمكنك أن تحدّثنا عن مشروع أو مشروعين داخل مجموعة ثومباي كان إطلاقهما صعبًا بشكل خاص، وما الذي تعلّمته من تلك التحديات بشأن التوسّع في مناطق جغرافية أو مجالات أعمال جديدة؟
كان مشروعان حاسمين على وجه الخصوص من حيث الدروس المستفادة: تأسيس مختبرات ثومباي وتوسيع عيادات ثومباي. وقد طرح كلٌّ منهما تحديات مختلفة — الأول يتعلق بالمصداقية والدقة الفنية، والثاني بثقة المجتمع وتوسيع نطاق العمليات.
عندما أطلقنا مختبرات ثومباي، لم يكن طموحنا مجرد إنشاء خدمة تشخيصية، بل بناء شبكة مختبرات مرجعية تلتزم بالمعايير الدولية. وقد تطلّب الحصول على اعتماد CAP استثمارًا كبيرًا في تطوير الكفاءات وأنظمة إدارة الجودة والبنية التحتية وتحسين العمليات القائم على التدقيق. وأظهر لنا ذلك أن التميّز يتطلّب الكثير من الموارد والوقت؛ فالمصداقية لا يمكن تسريعها، بل يجب اكتسابها بالثبات.
أما توسيع عيادات ثومباي فقد علّمنا درسًا مختلفًا: الرعاية الصحية محلية في جوهرها. فمهما كانت أنظمتك قوية، تُبنى الثقة مع كل مريض على حدة. وعند دخول الأسواق المجتمعية، كان من الضروري فهم الفروق الثقافية الدقيقة، وتوظيف أطباء قريبين من السكان المحليين، وضمان تجربة موحّدة للمرضى في جميع المواقع.
تعلّمت من كلا المشروعين أن الإطلاق ليس أصعب جزء أبدًا، بل الأصعب هو الحفاظ على الجودة والثقافة والثقة عند التوسّع.
تُعدّ السياحة العلاجية من أبرز محرّكات النمو لدى ثومباي، إذ تمتد إلى أكثر من 87 دولة كما ذكرت. ومع تنامي الطب عن بُعد والتشخيص بالذكاء الاصطناعي والأنظمة العابرة للحدود، كيف ترى مستقبل السياحة العلاجية؟ وكيف تُعِدّ ثومباي طلابها وموظفيها للعمل في بيئة الخدمات الصحية العالمية المتطورة هذه؟
تشهد السياحة العلاجية تحوّلًا عميقًا مدفوعًا بالرقمنة وإتاحة البيانات الطبية وتزايد التنقّل العالمي. ففي الماضي، كانت السياحة العلاجية تعني سفر المرضى إلى الخارج لإجراء عمليات معقدة أو أقل تكلفة. أما اليوم، فكثيرًا ما تبدأ الرحلة افتراضيًا عبر الاستشارات الإلكترونية والآراء الطبية الثانية والتشخيص المدعوم بالذكاء الاصطناعي.
في ثومباي، نتبنّى هذا التحوّل بشكل استراتيجي. فلدينا فرق متعددة اللغات لتنسيق خدمات المرضى، ونقدّم استشارات عن بُعد قبل وصولهم، وندعمهم بمتابعة رقمية بعد عودتهم إلى بلدانهم. ويعمل قسم السياحة العلاجية لدينا بشكل وثيق مع السفارات والجهات الحكومية وشركاء التأمين الدوليين للحدّ من العقبات التي كثيرًا ما تعقّد الرعاية العابرة للحدود.
غير أن ما يميّزنا حقًا هو التكامل مع جامعة الخليج الطبية. إذ تُعِدّ الجامعة الطلاب والمهنيين الصحيين للعمل في بيئات رعاية صحية متنوعة ومتعددة الثقافات ومدعومة بالتقنيات الرقمية. ولا يتعلّم الطلاب العلوم الطبية فحسب، بل أيضًا التواصل بين الثقافات والتعاون متعدد التخصصات وإدارة تجربة المريض، وهي مهارات أساسية لتقديم الرعاية الصحية على المستوى العالمي.
سيكون مستقبل السياحة العلاجية من نصيب المؤسسات التي تجمع بين سهولة الوصول الرقمي ورعاية إنسانية عالية الجودة تُقدَّم ضمن أنظمة مترابطة عالميًا.
كما ذكرت، تُعدّ جامعة الخليج الطبية وشبكة مستشفيات ثومباي الأكاديمية محور نموذجكم. ومع توسيع المنظومة الصحية الأكاديمية (المستشفيات والعيادات ومستشفيات الرعاية النهارية والمختبرات)، كيف تدمجون الابتكار والبحث والتعليم في آن واحد دون أن تطغى وظيفة على أخرى؟
تقوم المنظومة الصحية الأكاديمية التي نديرها على مبدأ أن التعليم والبحث والخدمة السريرية يجب أن يعزّز بعضها بعضًا بدلًا من أن تعمل بمعزل عن بعضها. فجامعة الخليج الطبية هي النواة الأكاديمية، ومستشفياتنا وعياداتنا هي المنظومة الحية التي تُطبَّق فيها المعرفة وتُختبَر وتُصقَل في الوقت الفعلي.
يتدرّب طلاب الجامعة في بيئات حقيقية لرعاية المرضى، جنبًا إلى جنب مع الأطباء والباحثين. ويُنتج ذلك خريجين متميزين أكاديميًا وملمّين في الوقت نفسه بواقع الرعاية الصحية الحديثة.
وفي الوقت ذاته، تنطلق الأبحاث من الاحتياجات الفعلية للمرضى التي نرصدها في مستشفياتنا. وسواء في مجالات مثل الذكاء الاصطناعي في التشخيص أو الابتكار الطبي الحيوي أو البحث السريري الانتقالي، يطوّر الجانبان الأكاديمي والسريري الحلول معًا.
في جوهره، لا يمثّل نظامنا الصحي نموذج خدمة قائمًا على المعاملات، بل نموذجًا يضع التعلّم في صميمه.
كما أوضحت، أرسى والدك الدكتور ثومباي مويدين أسسًا متينة للمجموعة، بما في ذلك أول كلية طب خاصة لديها، وأنت الآن تتولّى قيادة قطاع الرعاية الصحية. كيف تختلف رؤيتك الريادية عن الفلسفة التأسيسية للمجموعة، أو كيف تبني عليها؟ وأين ترى أكبر فرص النمو الريادي لثومباي خلال السنوات الخمس المقبلة، جغرافيًا أو قطاعيًا؟
كانت رؤية والدي قائمة على الخدمة: توظيف التعليم والرعاية الصحية للارتقاء بالمجتمعات وتنمية القدرات البشرية. ولا يزال هذا الأساس ثابتًا. وقد تمثّل دوري في توسيع هذه الرؤية وتحديثها ونقلها إلى المستوى العالمي.
فبينما ركّز هو على تأسيس المؤسسات، ركّزتُ أنا على توسيع نطاقها دوليًا ورقميًا. وإذا كانت البنية التحتية هي ما يحدّد نموّنا في الماضي، فإن البيانات والتكنولوجيا والشراكات هي ما يقوده اليوم.
وعند التطلّع إلى المستقبل، أرى فرصًا كبيرة في منصات الرعاية الصحية الرقمية، والتشخيص المدعوم بالذكاء الاصطناعي، ومراكز إعادة التأهيل المتخصصة، ودمج التقنيات القابلة للارتداء، والتوسّع في الأسواق الناشئة في أفريقيا وآسيا.
تتمثّل المرحلة المقبلة لثومباي في أن تصبح منظومة صحية أكاديمية معترفًا بها عالميًا، مدعومة بالتكنولوجيا ومتمحورة حول المريض.
ختامًا، وضعت مجموعة ثومباي علنًا أهدافًا مثل مضاعفة حجم أعمالها نحو عشر مرات، وزيادة أعداد موظفيها، والتوسّع عالميًا، والابتكار المستمر (مثل الرقمنة والاعتمادات). ما أكبر العقبات الداخلية التي تتوقّعها في تحقيق هذه الأهداف الطموحة؟ وما الاستراتيجيات التي تعتمدها للتغلّب عليها؟
النمو الطموح يأتي حتمًا مع تحديات. وأبرزها استقطاب الكفاءات العالمية والاحتفاظ بها، والحفاظ على الثقافة والتماسك بين أكثر من 50 جنسية، وضمان المرونة المالية في قطاعات كثيفة رأس المال، وقيادة التحوّل الرقمي.
ولمواجهة هذه التحديات، نستثمر بقوة في التطوير المهني المستمر، والأتمتة والرقمنة، وإعداد القيادات المستقبلية، وتنويع مصادر الإيرادات.
المفتاح هو الموازنة بين الانضباط والقدرة على التكيّف. فالنمو يتطلّب وضوحًا استراتيجيًا واتساقًا تشغيليًا وثقافة تحتفي بالتعلّم.
وبفضل هذه الأسس، نؤمن بأننا في موقع جيد لتوسيع منظومتنا الصحية والتعليمية على المستوى العالمي.