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Senhor Akbar, é uma honra recebê-lo no grupo de destacadas figuras do setor entrevistadas pela UniNewsletter, nesta entrevista inédita. Em primeiro lugar, pedimos-lhe que se apresente aos nossos leitores e descreva em que consiste a sua função atual no Thumbay Group.
Obrigado pelo amável convite. É um prazer estar presente na UniNewsletter. Sou atualmente Vice-Presidente da Divisão de Saúde do Thumbay Group, um conglomerado diversificado fundado pelo meu pai, o Dr. Thumbay Moideen, em Ajman, nos Emirados Árabes Unidos (EAU). Ao longo dos anos, o Grupo evoluiu de uma única faculdade de medicina para um ecossistema que abrange educação, saúde, turismo médico, diagnóstico, retalho, bem-estar e serviços de estilo de vida.
Nas minhas funções, sou responsável por supervisionar todo o espetro das nossas operações de saúde, que inclui o Thumbay University Hospital — o nosso hospital universitário de referência, com 350 camas —, a nossa rede de Clínicas e Hospitais de Dia Thumbay, os Thumbay Labs e as nossas marcas de saúde de retalho, como a Thumbay Pharmacy e a Zo & Mo Opticals. Além disso, lidero a nossa divisão de turismo médico, que liga os nossos serviços a doentes internacionais de mais de 87 países.
O meu trabalho não é apenas operacional, mas também estratégico. A saúde nos EAU é altamente competitiva e regulada, e as expectativas dos doentes não param de aumentar. Por isso, parte da minha responsabilidade é garantir que os nossos sistemas são robustos, que os nossos padrões clínicos estão ao nível das referências mundiais e que as nossas equipas se mantêm alinhadas com a missão do Grupo: a excelência na saúde impulsionada pela educação. Outro aspeto fundamental é integrar a nossa rede de saúde com a Gulf Medical University (GMU), o que forma um sistema de saúde académico único, em que os estudantes aprendem em contextos clínicos reais, os investigadores identificam desafios do mundo real e as equipas clínicas ajudam a formar o talento do futuro.
Em suma, a minha função passa por equilibrar a liderança estratégica, a gestão da inovação, a supervisão operacional e a preservação de uma visão iniciada pelo meu pai: criar um universo de saúde académico sustentável e com influência global, assente na excelência e no impacto na comunidade.
Como referiu, o Thumbay Group abrange mais de 20 áreas de negócio diferentes — da educação à saúde, passando pelos laboratórios, pelo turismo médico, pelo retalho de bem-estar e pelos media. Enquanto Vice-Presidente da Divisão de Saúde, como equilibra a inovação empresarial (lançar novos negócios ou áreas) com a manutenção da qualidade e da conformidade regulamentar em setores tão sensíveis como a saúde e a educação?
Equilibrar a inovação com a conformidade regulamentar é essencial para liderar na saúde e na educação. No nosso contexto, a inovação não pode ser feita à custa da segurança dos doentes ou da integridade académica; pelo contrário, deve integrar-se num quadro que respeite os padrões mundiais. Por isso, o nosso ponto de partida sempre foi a cultura, ou seja, criar em todas as equipas a mentalidade de que a qualidade e a conformidade não são limitações, mas motores de um crescimento sustentável.
Por exemplo, ao criarmos os Thumbay Labs, procurámos a acreditação CAP desde o início, não porque fosse obrigatória, mas porque queríamos que as referências internacionais de qualidade estivessem enraizadas nos nossos sistemas desde o primeiro dia. É uma filosofia que seguimos em todas as nossas áreas de saúde e educação: cada novo negócio assenta em padrões rigorosos, indicadores de qualidade mensuráveis e formação contínua.
Ao mesmo tempo, a inovação tem de se manter viva. A saúde está a passar por uma transformação profunda — do diagnóstico baseado em IA aos percursos de tratamento personalizados e à relação com o doente orientada para o digital. Para nos mantermos na vanguarda, encaramos a inovação como uma responsabilidade contínua. Incentivamos os nossos clínicos, administradores e equipas académicas a identificar ineficiências, propor novas ideias e testar soluções.
Em última análise, a qualidade e a inovação não são forças opostas; reforçam-se mutuamente. A qualidade gera confiança. A confiança torna a inovação possível. E a inovação, quando executada de forma responsável, eleva ainda mais a qualidade. É assim que crescemos, mantendo-nos fiéis às nossas responsabilidades enquanto prestadores de saúde e de educação.
Iniciou e supervisionou a expansão dos Thumbay Labs (com acreditação CAP), das Clínicas Thumbay, das divisões de retalho (como a Zo & Mo Opticals, a Thumbay Pharmacy e a Nutri Plus Vita) e muito mais. Pode falar-nos de um ou dois projetos do Thumbay Group que foram especialmente difíceis de lançar e do que aprendeu com esses desafios sobre o crescimento em novas geografias ou áreas de negócio?
Dois projetos particularmente marcantes em termos de aprendizagem foram a criação dos Thumbay Labs e a expansão das Clínicas Thumbay. Cada um apresentou desafios distintos — um centrado na credibilidade e no rigor técnico, o outro na confiança da comunidade e no crescimento das operações.
Quando lançámos os Thumbay Labs, a nossa ambição não era simplesmente criar um serviço de diagnóstico, mas construir uma rede de laboratórios de referência que cumprisse os padrões internacionais. Obter a acreditação CAP exigiu um investimento profundo no desenvolvimento de talento, em sistemas de gestão da qualidade, em infraestruturas e na melhoria de processos baseada em auditorias. Mostrou-nos que a excelência exige muitos recursos e muito tempo; a credibilidade não pode ser acelerada — tem de ser conquistada com consistência.
Por outro lado, a expansão das Clínicas Thumbay ensinou-nos uma lição diferente: a saúde é, em última análise, local. Por mais sólidos que sejam os seus sistemas, a confiança constrói-se doente a doente. Ao entrar em mercados de proximidade, foi fundamental compreender as nuances culturais, contratar médicos com quem as populações locais se identificassem e garantir uma experiência do doente uniforme em todos os locais.
Destes dois projetos, aprendi que o lançamento nunca é a parte mais difícil — o mais difícil é manter a qualidade, a cultura e a confiança em grande escala.
O turismo médico é uma das principais frentes de crescimento do Thumbay, com alcance em mais de 87 países, como referiu. Perante o crescimento da telemedicina, do diagnóstico por IA e da regulamentação transfronteiriça, como vê a evolução do turismo médico? E como prepara o Thumbay os seus estudantes e colaboradores para trabalharem neste ambiente global de serviços de saúde em evolução?
O turismo médico está a passar por uma transformação profunda, impulsionada pela digitalização, pela acessibilidade dos dados médicos e pela crescente mobilidade global. Historicamente, o turismo médico consistia em doentes que viajavam para o estrangeiro para realizar procedimentos complexos ou mais económicos. Hoje, o percurso começa muitas vezes de forma virtual, através de consultas online, segundas opiniões e diagnósticos apoiados por IA.
No Thumbay, estamos a acompanhar esta mudança de forma estratégica. Temos equipas multilingues de coordenação de doentes, oferecemos teleconsultas antes da chegada e apoiamos os doentes com acompanhamento digital depois de regressarem aos seus países. O nosso departamento de turismo médico trabalha em estreita colaboração com embaixadas, organismos governamentais e seguradoras internacionais para reduzir os pontos de atrito que muitas vezes complicam os cuidados transfronteiriços.
O que realmente nos diferencia, contudo, é a integração com a Gulf Medical University. A GMU prepara estudantes e profissionais de saúde para trabalharem em ambientes de saúde diversos, multiculturais e digitais. Os estudantes aprendem não só ciência médica, mas também comunicação intercultural, colaboração interdisciplinar e gestão da experiência do doente — competências essenciais para a prestação de cuidados de saúde a nível global.
O futuro do turismo médico pertencerá às instituições que combinem a acessibilidade digital com cuidados humanizados e de elevada qualidade, prestados em sistemas ligados a nível global.
Como referiu, a GMU e a rede de hospitais universitários do Thumbay são centrais no vosso modelo. À medida que expande o sistema de saúde académico (hospitais, clínicas, hospitais de dia, laboratórios), como integra a inovação, a investigação e o ensino em simultâneo, sem que uma função se sobreponha às outras?
O sistema de saúde académico que gerimos assenta no princípio de que o ensino, a investigação e os cuidados clínicos devem reforçar-se mutuamente, em vez de funcionarem de forma isolada. A GMU é o núcleo académico, e os nossos hospitais e clínicas são o ecossistema vivo onde o conhecimento é aplicado, testado e aperfeiçoado em tempo real.
Os estudantes da GMU são formados em contextos reais de prestação de cuidados, trabalhando lado a lado com clínicos e investigadores. Isto permite formar diplomados que não só são academicamente sólidos, como também conhecem profundamente a realidade dos cuidados de saúde modernos.
Ao mesmo tempo, a investigação é orientada pelas necessidades reais dos doentes identificadas nos nossos hospitais. Seja em áreas como a IA no diagnóstico, a inovação biomédica ou a investigação clínica translacional, as vertentes académica e clínica desenvolvem soluções em conjunto.
No fundo, o nosso sistema de saúde não é um modelo de serviço transacional, mas sim um modelo que tem a aprendizagem no seu centro.
Como referiu, o seu pai, o Dr. Thumbay Moideen, lançou bases sólidas para o grupo, incluindo a sua primeira faculdade de medicina privada, e o senhor assumiu agora a liderança da Divisão de Saúde. Em que aspetos a sua visão empresarial se afasta da filosofia fundadora do grupo, ou nela se apoia? E onde vê as maiores oportunidades de crescimento empresarial para o Thumbay nos próximos cinco anos — geograficamente ou por setor?
A visão do meu pai assentava no serviço: utilizar a educação e a saúde para fazer progredir as comunidades e desenvolver o potencial humano. Essa base mantém-se inalterada. O meu papel tem sido alargar, modernizar e globalizar essa visão.
Se ele se concentrou na criação de instituições, eu concentrei-me no seu crescimento — a nível internacional e digital. Se antes eram as infraestruturas que definiam o nosso crescimento, hoje são os dados, a tecnologia e as colaborações que o impulsionam.
Olhando para o futuro, vejo oportunidades significativas nas plataformas de saúde digital, no diagnóstico baseado em IA, em centros de reabilitação especializados, na integração de tecnologia vestível e na expansão para mercados emergentes em África e na Ásia.
A próxima etapa do Thumbay passa por se tornar um ecossistema de saúde académico reconhecido a nível global, apoiado pela tecnologia e centrado no doente.
Para terminar, o Thumbay Group definiu publicamente objetivos como multiplicar o negócio quase dez vezes, aumentar o número de colaboradores, expandir-se a nível global e inovar continuamente (por exemplo, digitalização e acreditações). Quais são os maiores obstáculos internos que prevê para atingir estes objetivos ambiciosos? E que estratégias está a utilizar para os mitigar?
Um crescimento ambicioso traz inevitavelmente desafios. Os mais significativos são atrair e reter talento global, manter a cultura e a união entre mais de 50 nacionalidades, garantir a resiliência financeira em setores de capital intensivo e impulsionar a transformação digital.
Para responder a estes desafios, estamos a investir fortemente no desenvolvimento profissional contínuo, na automação e digitalização, na formação de futuros líderes e na diversificação das receitas.
A chave é equilibrar disciplina e capacidade de adaptação. O crescimento exige clareza estratégica, consistência operacional e uma cultura que valorize a aprendizagem.
Com estas bases, acreditamos estar bem posicionados para expandir o nosso ecossistema de saúde e educação a nível global.