Fiona Lennoxsmith Responsable du leadership, de la gouvernance et du management Advance HE
La réalité actuelle : pourquoi la transformation semble si difficile
Il est difficile de penser à un pays où l’enseignement supérieur ne doit pas se réinventer rapidement. Les forces externes — qu’il s’agisse de stratégies nationales, de mutations démographiques, de concurrence mondiale ou d’avancées technologiques rapides — imposent la nécessité de
transformation. Parallèlement, des priorités locales telles que les finances institutionnelles, les classements universitaires, la satisfaction des étudiants et la rétention du corps professoral recentrent l’attention des dirigeants vers l’interne, lorsqu’ils ne sont pas déjà accaparés par
des décisions tactiques et la gestion des urgences.
Avec des capacités aussi fortement sollicitées au niveau des instances dirigeantes, on peut se demander ce que fait le reste de l’organisation. Qu’est-ce qui empêche que certains de ces enjeux soient traités à des niveaux plus opérationnels ? La réponse est complexe : les dirigeants peuvent
estimer que les niveaux opérationnels ne disposent pas des connaissances, des compétences ou des états d’esprit nécessaires pour résoudre ces problèmes. Ils peuvent penser qu’il leur faudra plus de temps pour expliquer une tâche que pour la réaliser eux-mêmes. Ils peuvent également éprouver
une certaine réticence à confier des défis qu’ils savent pouvoir résoudre à des collaborateurs qui les aborderaient pour la première fois. Plus fondamentalement encore, il peut exister un manque de confiance envers les personnes auxquelles ils délèguent.
Lorsque les dirigeants consacrent la majeure partie de leur temps à gérer des urgences, ils ne prennent pas suffisamment de recul pour se projeter vers l’avenir, et sans cette ouverture vers l’extérieur, ils ne sont pas en mesure d’imaginer un futur ni de définir une mission commune pour y
parvenir.
Chez Advance HE, je travaille avec des établissements du monde entier afin de développer des capacités de leadership permettant la mise en œuvre du changement et de la transformation. L’un des défis les plus fréquemment évoqués par nos membres est la surcharge des équipes dirigeantes,
souvent liée à des niveaux intermédiaires qui manquent des compétences, de la confiance et des états d’esprit nécessaires pour agir rapidement. Ces défis révèlent des lacunes en matière de capacités de leadership ainsi qu’un manque de connexion entre les fonctions exécutives, stratégiques et
opérationnelles au sein de l’institution. Lorsque nous ne développons les compétences de leadership qu’au niveau des dirigeants les plus expérimentés, et que nous sous-investissons dans celles et ceux qui entament leur parcours de leadership, il n’est pas surprenant d’aboutir à de tels
résultats.
L’écart en matière de leadership concerne l’alignement
Cultiver un sens partagé de la mission et permettre l’autonomie dans sa mise en œuvre est ce qui accélère les processus de transformation. Cette mission émerge idéalement des acteurs à travers l’ensemble de l’organisation, à mesure qu’ils donnent du sens à la vision. Dans les institutions bien
connectées, ces acteurs proviennent de différents niveaux et échelons — prêts à s’engager dès le départ dans le processus de changement — et l’alignement entre les niveaux opérationnels et exécutifs s’établit alors plus naturellement.
En l’absence de mission commune, et lorsque la confiance entre les différents niveaux est limitée, le manque d’alignement peut rapidement se transformer en résistance, ralentissant la dynamique et affectant le moral des équipes.
Un cap clair peut générer un alignement des objectifs qui permet aux leaders, à tous les niveaux de l’organisation, d’agir sans devoir systématiquement recourir à une autorisation hiérarchique. Pour cela, les dirigeants doivent comprendre la culture, le contexte et les contours du paysage
institutionnel, et percevoir leur rôle comme s’inscrivant dans une vision plus globale. C’est ici que le développement des compétences devient essentiel.
Le cadre d’Advance HE pour le leadership dans l’enseignement supérieur
Le cadre d’Advance HE pour le leadership dans l’enseignement supérieur
présente le leadership selon trois niveaux. Au centre se trouvent les attributs individuels — les compétences, les états d’esprit et les connaissances que les leaders mobilisent et développent. Le niveau suivant prend en compte le contexte dans lequel le leader exerce — les personnes
(étudiants, parties prenantes, collègues), le lieu (localisation, environnement, économie) où se situe l’institution, ainsi que les pratiques (la manière dont les choses sont faites). Ce contexte influence la manière dont le leadership s’exerce et la facilité avec laquelle les attributs
peuvent être mobilisés. Ne pas tenir compte du contexte expose à des retards, à des dérives dans les initiatives de transformation et à un épuisement individuel. Le niveau externe décrit ce que les leaders cherchent à accomplir au nom de leur institution : les activités qui soutiennent la
culture, la vision et la stratégie, ainsi que, de manière corrélée, les résultats mesurables (KPI, etc.) et les impacts externes à travers la recherche et la réussite des diplômés.
Lorsque la mission est partagée, il devient possible d’aligner les qualités de leadership sur les priorités institutionnelles. Pour développer nos leaders, nous pouvons parcourir les différents niveaux du cadre en nous posant (ou en leur posant) les questions suivantes — que devront désormais
accomplir les leaders pour l’institution ? Que doivent-ils faire différemment pour mettre en œuvre et maintenir le changement ? Notre contexte (les personnes, les lieux et les pratiques) favorisera-t-il le changement ou y résistera-t-il ? Quelles connaissances, quels états d’esprit ou quelles
compétences devront être développés ?
Les actions qui en résultent sont alors éclairées par une réflexion portant sur l’ensemble du système et sur toutes les personnes qui y exercent un rôle de leadership ou y évoluent. En poursuivant cette démarche autour d’une mission partagée, il est possible de générer clarté et dynamisme
autour de l’apprentissage — ce qui signifie que le développement dépasse le cadre d’une simple formation supplémentaire.
Que devient-il possible
Lorsque la mission est véritablement partagée à l’échelle de l’organisation, les leaders peuvent se voir accorder l’autonomie nécessaire pour exercer leurs fonctions sans devoir demander d’autorisation, car ils savent ce qui est attendu d’eux et pourquoi. Ils comprennent la structure et les
contours de l’université, ce qui leur permet d’anticiper les zones de complexité ou de résistance et de les aborder avec assurance. Les problèmes peuvent ainsi être résolus plus rapidement et au plus près de leur origine, libérant davantage de capacité pour se projeter vers l’extérieur, vers
l’horizon.
Pourquoi cela importe aujourd’hui ?
Dans un contexte de changement rapide et continu, la manière dont nous concevons le leadership détermine la réussite et le rythme de nos initiatives de transformation, ainsi que l’agilité de nos organisations. Une mission partagée, soutenue par des capacités de leadership collectives et
multi-niveaux au cœur de l’organisation, est étroitement liée à la manière dont nous façonnons la culture, concrétisons les ambitions stratégiques et construisons une institution résiliente, tournée vers l’avenir et apprenante.