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Monsieur Akbar, c’est un honneur de vous accueillir parmi les éminentes personnalités du secteur interviewées par UniNewsletter, pour cet entretien inédit. Pour commencer, pourriez-vous vous présenter à nos lecteurs et nous décrire votre rôle actuel au sein du Thumbay Group ?
Merci pour cette aimable invitation. C’est un plaisir de figurer dans UniNewsletter. J’occupe actuellement le poste de vice-président de la division Santé du Thumbay Group, un conglomérat diversifié fondé par mon père, le Dr Thumbay Moideen, à Ajman, aux Émirats arabes unis (EAU). Au fil des années, le Groupe est passé d’une seule faculté de médecine à un écosystème qui couvre l’éducation, la santé, le tourisme médical, le diagnostic, le commerce de détail, le bien-être et les services de style de vie.
Dans mes fonctions, je supervise l’ensemble de nos activités de santé, notamment le Thumbay University Hospital — notre hôpital universitaire phare de 350 lits —, notre réseau de cliniques et d’hôpitaux de jour Thumbay, Thumbay Labs et nos enseignes de santé grand public comme Thumbay Pharmacy et Zo & Mo Opticals. Je dirige également notre division de tourisme médical, qui met nos services à la disposition de patients internationaux venant de plus de 87 pays.
Mon travail n’est pas seulement opérationnel, il est aussi stratégique. Aux Émirats arabes unis, le secteur de la santé est très concurrentiel et réglementé, et les attentes des patients ne cessent d’augmenter. Une partie de ma responsabilité consiste donc à veiller à ce que nos systèmes soient solides, que nos normes cliniques soient à la hauteur des références internationales et que nos équipes restent alignées sur la mission du Groupe : l’excellence en santé portée par l’éducation. Un autre aspect essentiel est l’intégration de notre réseau de santé à la Gulf Medical University (GMU), qui forme un système de santé universitaire unique où les étudiants apprennent dans de véritables environnements cliniques, où les chercheurs identifient des problèmes concrets et où les équipes cliniques contribuent à former les talents de demain.
En résumé, mon rôle consiste à concilier leadership stratégique, gestion de l’innovation, supervision opérationnelle et fidélité à une vision lancée par mon père : créer un univers de santé universitaire durable et influent à l’échelle mondiale, fondé sur l’excellence et l’impact sur la communauté.
Comme vous l’avez évoqué, le Thumbay Group couvre plus de 20 secteurs d’activité différents, de l’éducation à la santé en passant par les laboratoires, le tourisme médical, le commerce du bien-être et les médias. En tant que vice-président de la division Santé, comment conciliez-vous l’innovation entrepreneuriale (lancement de nouvelles activités ou de nouveaux secteurs) avec le maintien de la qualité et de la conformité réglementaire dans des domaines aussi sensibles que la santé et l’éducation ?
Concilier innovation et conformité réglementaire est au cœur du leadership dans la santé et l’éducation. Dans notre environnement, l’innovation ne peut se faire au détriment de la sécurité des patients ou de l’intégrité académique ; elle doit au contraire s’inscrire dans un cadre qui respecte les normes internationales. Notre point de départ a donc toujours été la culture, c’est-à-dire instaurer dans toutes les équipes l’idée que la qualité et la conformité ne sont pas des contraintes, mais des leviers de croissance durable.
Par exemple, lors de la création de Thumbay Labs, nous avons visé l’accréditation CAP dès le départ, non pas parce qu’elle était obligatoire, mais parce que nous voulions que des références de qualité internationales soient ancrées dans nos systèmes dès le premier jour. C’est une philosophie que nous appliquons dans tous nos secteurs de la santé et de l’éducation : chaque nouvelle activité repose sur des normes rigoureuses, des indicateurs de qualité mesurables et une formation continue.
Dans le même temps, l’innovation doit rester vivante. La santé connaît une transformation spectaculaire, du diagnostic assisté par l’IA aux parcours de soins personnalisés, en passant par une relation patient d’abord numérique. Pour garder une longueur d’avance, nous considérons l’innovation comme une responsabilité permanente. Nous encourageons nos cliniciens, nos administrateurs et nos équipes universitaires à repérer les inefficacités, à proposer de nouvelles idées et à tester des solutions.
En définitive, qualité et innovation ne sont pas des forces opposées ; elles se renforcent mutuellement. La qualité crée la confiance. La confiance rend l’innovation possible. Et l’innovation, lorsqu’elle est menée de manière responsable, élève encore la qualité. C’est ainsi que nous grandissons tout en restant fidèles à nos responsabilités de prestataires de soins et d’enseignement.
Vous avez lancé et supervisé le développement de Thumbay Labs (accrédité CAP), des cliniques Thumbay, des activités de distribution (comme Zo & Mo Opticals, Thumbay Pharmacy, Nutri Plus Vita) et bien d’autres. Pourriez-vous nous parler d’une ou deux activités du Thumbay Group particulièrement difficiles à lancer, et de ce que ces difficultés vous ont appris sur le développement dans de nouvelles zones géographiques ou de nouveaux domaines d’activité ?
Deux projets ont été particulièrement formateurs : la création de Thumbay Labs et le développement des cliniques Thumbay. Chacun présentait des défis distincts, l’un axé sur la crédibilité et la rigueur technique, l’autre sur la confiance de la communauté et le passage à l’échelle des opérations.
Lorsque nous avons lancé Thumbay Labs, notre ambition n’était pas simplement de créer un service de diagnostic, mais de bâtir un réseau de laboratoires de référence conforme aux normes internationales. Obtenir l’accréditation CAP a exigé d’importants investissements dans le développement des talents, les systèmes de management de la qualité, les infrastructures et l’amélioration des processus fondée sur les audits. Cela nous a appris que l’excellence demande à la fois beaucoup de ressources et beaucoup de temps ; la crédibilité ne s’accélère pas, elle se gagne par la constance.
Le développement des cliniques Thumbay nous a en revanche enseigné une autre leçon : la santé est avant tout locale. Aussi solides que soient vos systèmes, la confiance se construit patient après patient. Pour pénétrer des marchés de proximité, il était essentiel de comprendre les nuances culturelles, de recruter des médecins proches des populations locales et de garantir une expérience patient homogène d’un site à l’autre.
De ces deux projets, j’ai retenu que le lancement n’est jamais le plus difficile : le plus difficile, c’est de maintenir la qualité, la culture et la confiance à grande échelle.
Le tourisme médical est l’un des moteurs de croissance de Thumbay, avec un rayonnement dans plus de 87 pays, comme vous l’avez indiqué. Face à l’essor de la télémédecine, du diagnostic par IA et des réglementations transfrontalières, comment voyez-vous évoluer le tourisme médical ? Et comment Thumbay prépare-t-il ses étudiants et son personnel à travailler dans cet environnement mondial des services de santé en pleine évolution ?
Le tourisme médical connaît une profonde transformation, portée par la numérisation, l’accessibilité des données médicales et la mobilité mondiale croissante. Historiquement, le tourisme médical consistait pour les patients à se rendre à l’étranger pour des interventions complexes ou à des prix compétitifs. Aujourd’hui, le parcours commence souvent de manière virtuelle, par des consultations en ligne, des deuxièmes avis et des diagnostics assistés par l’IA.
Chez Thumbay, nous accompagnons stratégiquement cette évolution. Nous disposons d’équipes multilingues de coordination des patients, proposons des téléconsultations avant l’arrivée et assurons un suivi numérique des patients après leur retour dans leur pays. Notre département de tourisme médical travaille en étroite collaboration avec les ambassades, les agences gouvernementales et les assureurs internationaux pour réduire les points de friction qui compliquent souvent les soins transfrontaliers.
Ce qui nous distingue vraiment, cependant, c’est notre intégration avec la Gulf Medical University. La GMU prépare les étudiants et les professionnels de santé à travailler dans des environnements de soins diversifiés, multiculturels et numériques. Les étudiants y apprennent non seulement la science médicale, mais aussi la communication interculturelle, la collaboration interdisciplinaire et la gestion de l’expérience patient, des compétences indispensables à la prestation de soins à l’échelle mondiale.
L’avenir du tourisme médical appartiendra aux établissements qui associent accessibilité numérique et soins de grande qualité, empreints d’humanité, au sein de systèmes connectés à l’échelle mondiale.
Comme vous l’avez souligné, la GMU et le réseau hospitalier universitaire de Thumbay sont au cœur de votre modèle. À mesure que vous développez ce système de santé universitaire (hôpitaux, cliniques, hôpitaux de jour, laboratoires), comment intégrez-vous simultanément l’innovation, la recherche et l’enseignement, sans qu’une fonction ne prenne le pas sur les autres ?
Le système de santé universitaire que nous exploitons repose sur le principe selon lequel l’enseignement, la recherche et les soins cliniques doivent se renforcer mutuellement plutôt que fonctionner en vase clos. La GMU en est le noyau académique, et nos hôpitaux et cliniques constituent l’écosystème vivant où les connaissances sont appliquées, testées et affinées en temps réel.
Les étudiants de la GMU sont formés dans de véritables environnements de soins, aux côtés de cliniciens et de chercheurs. Cela permet de former des diplômés non seulement solides sur le plan académique, mais aussi parfaitement familiers des réalités de la santé moderne.
Parallèlement, la recherche s’appuie sur les besoins réels des patients identifiés dans nos hôpitaux. Qu’il s’agisse de l’IA appliquée au diagnostic, de l’innovation biomédicale ou de la recherche clinique translationnelle, les branches universitaire et clinique développent ensemble des solutions.
En somme, notre système de santé n’est pas un modèle de service transactionnel, mais un modèle qui place l’apprentissage en son cœur.
Comme vous l’avez rappelé, votre père, le Dr Thumbay Moideen, a posé des bases solides pour le groupe, notamment sa première faculté de médecine privée, et vous avez désormais pris la direction de la division Santé. En quoi votre vision entrepreneuriale s’écarte-t-elle de la philosophie fondatrice du groupe, ou s’appuie-t-elle sur elle ? Et où voyez-vous les plus grandes opportunités de croissance pour Thumbay au cours des cinq prochaines années, sur le plan géographique ou sectoriel ?
La vision de mon père reposait sur le service : utiliser l’éducation et la santé pour faire progresser les communautés et développer le potentiel humain. Ce socle reste inchangé. Mon rôle a été d’élargir, de moderniser et d’internationaliser cette vision.
Là où il s’est concentré sur la création d’établissements, je me suis attaché à leur développement, à l’international et dans le numérique. Autrefois, nos infrastructures définissaient notre croissance ; aujourd’hui, ce sont les données, la technologie et les collaborations qui la portent.
Pour l’avenir, je vois d’importantes opportunités dans les plateformes de santé numérique, le diagnostic assisté par l’IA, les centres de rééducation spécialisés, l’intégration des technologies portables et l’expansion vers les marchés émergents d’Afrique et d’Asie.
La prochaine étape pour Thumbay consiste à devenir un écosystème de santé universitaire reconnu à l’échelle mondiale, porté par la technologie et centré sur le patient.
Pour conclure, le Thumbay Group s’est publiquement fixé des objectifs comme multiplier son activité par près de dix, augmenter ses effectifs, se développer à l’international et innover en permanence (numérisation, accréditations, etc.). Quels sont les principaux obstacles internes que vous anticipez pour atteindre ces objectifs ambitieux ? Et quelles stratégies mettez-vous en œuvre pour les surmonter ?
Une croissance ambitieuse s’accompagne inévitablement de défis. Les plus importants sont d’attirer et de fidéliser des talents internationaux, de préserver la culture et la cohésion entre plus de 50 nationalités, d’assurer la résilience financière dans des secteurs à forte intensité de capital et de mener à bien la transformation numérique.
Pour relever ces défis, nous investissons massivement dans le développement professionnel continu, l’automatisation et la numérisation, la constitution d’un vivier de dirigeants et la diversification de nos revenus.
La clé est de concilier discipline et capacité d’adaptation. La croissance exige une vision stratégique claire, une cohérence opérationnelle et une culture qui valorise l’apprentissage.
Avec ces fondations, nous pensons être bien placés pour développer notre écosystème de santé et d’éducation à l’échelle mondiale.