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Akbar先生，非常荣幸邀请您加入UniNewsletter杰出行业人物行列，参与这次开创性的专访。首先，请您向我们的读者介绍一下自己，并谈谈您目前在Thumbay集团担任的职务。
感谢您的盛情邀请，很高兴能接受UniNewsletter的专访。我目前担任Thumbay集团医疗健康事业部副总裁。Thumbay集团是由我父亲Thumbay Moideen博士在阿拉伯联合酋长国阿治曼创立的多元化企业集团。多年来，集团已从一所医学院发展成为涵盖教育、医疗健康、医疗旅游、诊断、零售、康养和生活方式服务的生态系统。
在我的职责范围内，我负责监管我们全方位的医疗健康业务，包括拥有350张床位的旗舰学术医院Thumbay大学医院、Thumbay诊所和日间医院网络、Thumbay实验室，以及Thumbay药房和Zo & Mo Opticals等医疗零售品牌。此外，我还领导医疗旅游事业部，为来自87个以上国家的国际患者提供服务。
我的工作不仅是运营层面的，也是战略层面的。阿联酋的医疗行业竞争激烈且监管严格，患者的期望也在不断提高。因此，我的部分职责是确保我们的体系稳健、临床标准与全球标杆接轨，并确保团队始终践行集团“以教育驱动卓越医疗”的使命。另一个关键方面是将我们的医疗网络与海湾医科大学（GMU）融合，形成一个独特的学术医疗体系：学生在真实的临床环境中学习，研究人员发现现实世界中的问题，临床团队则帮助塑造未来的人才梯队。
总之，我的职责是在战略领导、创新管理、运营监督之间取得平衡，并守护我父亲开创的愿景——打造一个以卓越和社区影响为根基、可持续且具有全球影响力的学术医疗体系。
正如您提到的，Thumbay集团业务横跨20多个不同领域，从教育、医疗、实验室、医疗旅游到康养零售和媒体。作为医疗健康事业部副总裁，您如何在医疗和教育这类高度敏感的行业中，平衡创业创新（开拓新业务或新领域）与保持质量和合规之间的关系？
平衡创新与合规是医疗和教育领域领导力的核心。在我们的环境中，创新不能以牺牲患者安全或学术诚信为代价，而必须融入一个尊重全球标准的框架之中。因此，我们的出发点始终是文化，即在所有团队中树立这样一种理念：质量和合规不是束缚，而是可持续增长的助推器。
例如，在创建Thumbay实验室时，我们从一开始就申请了CAP认证，不是因为这是强制要求，而是因为我们希望国际质量标准从第一天起就扎根于我们的体系。这是我们在医疗和教育各领域一贯奉行的理念：每一项新业务都建立在严格标准、可衡量的质量指标和持续培训的基础之上。
与此同时，创新必须保持活力。医疗行业正在经历巨大变革——从AI驱动的诊断，到个性化治疗路径，再到数字优先的患者互动。为了保持领先，我们将创新视为一项持续的责任。我们鼓励临床医生、管理人员和学术团队发现效率低下之处、提出新想法并试点解决方案。
归根结底，质量与创新并非对立的力量，而是相辅相成的。质量建立信任，信任成就创新，而负责任地推进创新又会进一步提升质量。这就是我们在恪守医疗和教育服务提供者职责的同时实现发展的方式。
您主导并监督了Thumbay实验室（获CAP认证）、Thumbay诊所、零售业务（如Zo & Mo Opticals、Thumbay药房、Nutri Plus Vita）等业务的扩张。能否分享一两个在Thumbay集团内部推出时特别困难的项目，以及您从这些挑战中学到了哪些在新地区或新业务领域扩张的经验？
就经验而言，有两个项目尤其具有决定性意义：创建Thumbay实验室和扩展Thumbay诊所。两者各自面临不同的挑战——前者侧重于公信力和技术严谨性，后者侧重于社区信任和运营规模化。
在创建Thumbay实验室时，我们的目标不仅仅是提供诊断服务，而是打造一个符合国际标准的参考实验室网络。获得CAP认证需要在人才培养、质量管理体系、基础设施和基于审核的流程改进方面进行大量投入。这让我们认识到，卓越既需要投入大量资源，也需要投入大量时间；公信力无法速成，只能靠始终如一的表现去赢得。
另一方面，扩展Thumbay诊所给了我们不同的启示：医疗归根结底是本地化的。无论您的体系多么强大，信任都是在与每一位患者的接触中逐步建立起来的。在进入社区市场时，理解文化差异、聘用能与当地居民产生共鸣的医生，并确保各地患者体验一致，都至关重要。
从这两个项目中我认识到，启动从来不是最难的部分——最难的是在规模化过程中保持质量、文化和信任。
正如您所说，医疗旅游是Thumbay的主要增长领域之一，业务覆盖87个以上国家。随着远程医疗、AI诊断和跨境法规的兴起，您如何看待医疗旅游的未来发展？此外，Thumbay如何帮助学生和员工做好准备，以适应这一不断变化的全球医疗服务环境？
在数字化、医疗数据可及性提高和全球流动性增强的推动下，医疗旅游正在经历深刻变革。过去，医疗旅游意味着患者出国接受复杂或更具价格优势的治疗。如今，这一旅程往往从线上开始，通过在线问诊、第二诊疗意见和AI辅助诊断展开。
在Thumbay，我们正在战略性地拥抱这一转变。我们设有多语种患者协调团队，提供抵达前的远程会诊，并在患者回国后通过数字化方式提供随访服务。我们的医疗旅游部门与各国使馆、政府机构和国际保险合作伙伴密切合作，以减少常常使跨境医疗变得复杂的障碍。
然而，真正让我们与众不同的是与海湾医科大学的融合。GMU培养学生和医疗专业人员在多元、多文化且数字化的医疗环境中工作。学生学习的不仅是医学科学，还有跨文化沟通、跨学科协作和患者体验管理——这些都是提供全球医疗服务的必备技能。
医疗旅游的未来属于那些能够将数字化便利与富有同理心的高质量医疗相结合，并依托全球互联体系提供服务的机构。
正如您谈到的，GMU和Thumbay的学术医院网络是你们模式的核心。在扩展学术医疗体系（医院、诊所、日间医院、实验室）的过程中，您如何同时融入创新、科研和教学，而不让某一项职能压倒其他职能？
我们运营的学术医疗体系建立在这样一个原则之上：教育、科研和临床服务必须相互促进，而不是各自为政。GMU是学术核心，我们的医院和诊所则是知识得以实时应用、检验和完善的鲜活生态系统。
GMU的学生在真实的患者护理环境中接受培训，与临床医生和研究人员并肩工作。由此培养出的毕业生不仅学术功底扎实，而且深谙现代医疗的实际情况。
同时，科研以我们在医院中发现的患者实际需求为导向。无论是AI诊断、生物医学创新还是转化临床研究，学术和临床两方面都在共同开发解决方案。
从本质上说，我们的医疗体系不是一种交易型服务模式，而是一种以学习为核心的模式。
正如您所介绍的，您的父亲Thumbay Moideen博士为集团奠定了坚实基础，包括创办其首所私立医学院，而您如今已执掌医疗健康事业部。您的创业愿景与集团的创始理念有何不同，或在哪些方面是对其的继承与发展？在未来五年内，您认为Thumbay最大的创业增长机会在哪里——在地域上还是在行业上？
我父亲的愿景植根于服务：通过教育和医疗提升社区福祉、培养人才。这一基础始终未变。我的职责是拓展这一愿景，使其更加现代化和国际化。
他专注于创立机构，而我则专注于推动这些机构在国际化和数字化方面的规模化发展。过去，基础设施决定了我们的增长；如今，推动增长的是数据、技术和合作。
展望未来，我看到数字医疗平台、AI驱动的诊断、专科康复中心、可穿戴技术整合，以及向非洲和亚洲新兴市场扩张等方面都蕴藏着重大机遇。
Thumbay的下一个阶段，是成为一个享誉全球、以技术为支撑、以患者为中心的学术医疗生态系统。
最后，Thumbay集团已公开设定了多项目标，例如将业务规模扩大近十倍、增加员工人数、实现全球扩张并持续创新（如数字化、认证等）。您预计在实现这些宏伟目标的过程中，最大的内部障碍是什么？您又采取了哪些策略来加以应对？
雄心勃勃的增长必然伴随着挑战。其中最突出的是吸引和留住全球人才、在来自50多个国家的员工之间保持文化认同和团结、在资本密集型行业确保财务韧性，以及推动数字化转型。
为应对这些挑战，我们正大力投资于持续的职业发展、自动化和数字化、领导人才梯队建设以及收入多元化。
关键在于平衡纪律与适应能力。增长需要清晰的战略、一致的运营以及崇尚学习的文化。
凭借这些基础，我们相信自己已经做好准备，在全球范围内拓展我们的医疗和教育生态系统。